Na tahu-krok za krokem

Na tahu - krok za krokem…

Bože, dej mi sílu, abych změnil věci, které změnit mohu.

Dej mi trpělivost, abych snášel věci, které změnit nemohu.

A dej mi moudrost, abych obojí od sebe odlišil.

 

Miroslav S v í t e k, Ladislav Ž á k

 

Abstrakt:

V publikaci Cestami složitosti [1] jsme ukázali, že představa určitých pevných cílů, které si lze stanovit, je spíše vyhrazena technologickým než společenským systémům. Zatímco ve světě technologií hovoříme o optimu a jeho pásmu spolehlivosti, ve světě lidí je přiléhavější oblast přijatelnosti pro řešení konkrétní situace, která vyjadřuje míru souladu dosažené agregace zájmů aktérů, nositelů zájmů nebo stakeholderů ve vztahu k dané situaci.

V rámci pokračování našich úvah se soustředíme na komplexní pochopení pojmu situace a z ní vyplývajících dalších možných postupů. Jde o první krok do kauffmanovského nejbližšího příštího [2]. Na druhé straně by řešení situace mělo vést k tomu, že předchozí krok byl posledním v celé řadě kroků a my jsme se ocitli u jakéhosi cíle, z nějž by následující kroky už nevedly k „lepšímu“. Rozpoznání této pozice, která je svého druhu dočasným optimem či equilibrium, je klíčová pro celkový úspěch na cestě složitosti a zároveň i řešením nastalé situace.

1. Úvod

První kroky ve světě složitosti nám mohou připomínat cestu přes řeku po plujících krách unášených různými proudy. Rozhodnutí učinit krok na plující kru je vyjádřením zájmu dostat se na druhý břeh, ale nelze jednoduše určit, jak se na něj dostaneme. Může nás to přivést do situace, kdy neexistuje žádný rozumný krok než se vrátit zpět na břeh. Máme však ještě další možnosti, z nichž jedna je pokračovat dále po břehu anebo se usadit a vyčkávat na lepší podmínky. Naší ambicí je pokusit se popsat pohyb na neurčitých cestách a najít další krok v každé jednotlivé situaci, do které se dostáváme.

Poutník je jako šachista, který musí v každé pozici udělat další tah, ovšem s tím, že situace v životní praxi je daleko složitější. Šachista nemusí hledat krok, který ho do dané pozice přivedl, protože tím byl jednoduše tah soupeře. To, co je v reálném životě podobné šachům, je pokus o komplexní porozumění situaci, ve které se nacházíme. Lidské porozumění je vždy důležitější než počítačová analýza, což neznamená, že technologie nejsou užitečné. Opět se nabízí paralely se šachovou hrou, která se za několik desetiletí díky spoluúčasti technologií významně proměnila. Dnes nemá cenu hrát šachy proti počítači, který vyhraje. Co je však velkou výzvou, když každý z hráčů může používat počítač – pak se pozice vyrovnávají a dochází k souboji dvou lidských bytostí s přirozenou inteligencí, kterým pomáhá inteligence umělá.

Podobně mohou technologie přispívat k hodnocení životních situací, ve kterých nám mohou poopravit náš někdy snad až příliš emocionální přístup. Je to o to důležitější, že lidé se v každé životní situaci rozhodují ve dvojí roli. Jsou jak subjekty, tak i objekty dané situace a tato intersubjektivita je nutně omezuje při hledání správného kroku. Člověk při rozhodování nikdy nemá možnost získat potřebný odstup. Technologie naproti tomu mají přirozený odstup a nabízejí alternativy, které nemusí být správné, ale mohou být alespoň užitečné.

2. Mapa zájmů

V analýze situace se prolínají role umělé a přírodní inteligence. My lidé nejsme schopni se on-line orientovat v situaci, kde je příliš mnoho aktérů, ať již známých nebo neznámých. Naprostá většina z nás zvládá komunikaci pouze s několika desítkami lidí a pak už vytváříme nejrůznější společenské instituce - starostou počínaje, přes učitele, doktora, lékárníka, a hrobníkem konče. A to mluvíme toliko o známých aktérech - v zásadě o blízkých nebo vzdálenějších sousedech. Počet vztahů, které jsme schopni kolem sebe zvládat, se nazývá Dunbarovo číslo [15] a pohybuje se někde kolem padesáti.

Představme si pro jednoduchost N aktérů, kde každý může mít pozitivní (napíše číslovku 1) nebo negativní (napíše 0) názor na danou situaci. Z kombinatoriky plyne, že máme 2^N možných skupin názorů. Začneme-li porovnávat jejich vzájemnou přijatelnost tj. hledat binární vazby mezi jednotlivými variantami řešení (pokud jsou v souladu, platí 1, pokud ne platí 0), dostáváme se na počet  možností [5]. V případě dvou aktérů, dostáváme 4 možné kombinace a 16 možností jejich vzájemných vztahů. Když budeme předpokládat tři aktéry, budeme mít 8 kombinací a 256 možností vztahů. Z této úvahy plyne, o jak složitou úlohu se jedná, když v reálu pracujeme s desítkami aktérů a jejich mnohodimenzionálními racionálně-emocionálními pohledy na nastalou situaci.

Při cestě složitosti jsme vystaveni potřebě zvládat situace, ve kterých máme také řadu „neznámých“ aktérů. Jedinou cestou, jak svoji znalost zlepšovat, je systematicky tyto aktéry vyhledávat a pokud možno s nimi komunikovat. Dnes je populární nazývat tyto aktéry stakeholdery, tedy nositeli zájmů. Můžeme tak svým způsobem abstrahovat od konkrétních aktérů a soustředit se pouze na mapu jejich zájmů.

Mapa zájmů má tu výhodu, že je možné při její tvorbě snadněji získat žádoucí odstup, protože osoby včetně tvůrců mapy jsou sice reprezentovány svými zájmy, ale přímo v mapě nefigurují. Navíc zpětně nelze za agregovanými zájmy dohledat jednotlivé osoby. Jeden nositel může nést více zájmů a více nositelů může reprezentovat jeden společný zájem.

Vytvořit v reálném čase výslednou mapu zájmů je z hlediska kapacity lidského mozku nemožné. Umělá inteligence to zvládá lépe než člověk, ale v reálných situacích musí pracovat s agregáty, reprezentovanými řídkými maticemi vztahů. Pokročilé algoritmy mohou poukázat na místa, kde je nevyhnutelná přítomnost nějakého dosud neznámého stakeholdera a dokonce jeho budoucí zájem odhadnout i popsat. Jde o podobný princip, který umožnil díky Mendělejevově tabulce ukázat na vlastnosti dosud neobjevených prvků.

Oslovení konkrétního stakeholdera a komunikace s ním je už hájemstvím inteligence přirozené, která bohužel zatím není objektivně schopna udržet kontrolu nad postupy inteligence umělé, protože ověřování dosažených výsledků klasickými postupy je časově příliš náročné. Umělá inteligence se tak jako cokoliv kolem nás může stát nástrojem manipulace. Připomeňme v tomto kontextu šachový automat bratislavského rodáka Wolfganga von Kempelena z druhé poloviny 18. století. Šlo o figuru Turka se šachovým stolkem. Byl to podvod, protože mechanismus ovládali nejlepší hráči své doby. Ovšem ve spojení s dobrou pověstí Kempelena jako polyhistora a technického génia to stačilo k tomu, že „Turek“ porážel po bezmála celé století významné osobnosti včetně Napoleona Bonaparta nebo Benjamina Franklina. Turek Kempelena dokonce přežil, měl další majitele a byl odhalen jako podvod až v americkém tisku ve druhé polovině 19. století.

Představme si po tomto historickém exkursu možnosti současné umělé inteligence, na kterou lze hodit při její pověsti něčeho dokonalejšího, než je člověk, doslova cokoliv. Něco v tom smyslu, to my nic, to počítač... Ukázkou může být jednání managementu kurýrních služeb, které kladou na řidiče často nesmyslné požadavky a zaštitují se tím, že itinerář přece vypracovala umělá inteligence. Pokud se řidič vzepře, je zpravidla propuštěn a nahrazen dalším z mnoha čekajících, aniž by mohl kdokoliv zjistit, jestli umělá inteligence vůbec něco navrhla nebo dokonce, zda vůbec v dané firmě existuje.

Z úplně jiného soudku je skutečnost, že některé zahraniční veřejné školy zakázaly učitelům i studentům používat program ChatGPT, protože se obávají, že tato výkonná umělá inteligence povede k tsunami podvodů. Řada škol už zablokovala na svých serverech přístup k tomuto programu. Bohužel není možno ovlivnit, co budou žáci používat na svých počítačích doma. Zákazy, tak typické pro školství, jsou předem odsouzeny k neúspěchu. Zdá se, že to bude právě působení umělé inteligence, které změní školství ve prospěch principů zdravého rozumu a myšlenek Jana Ámose Komenského.

Do třetice se nám nabízí obraz tenisového zápasu rozhodovaného umělou inteligencí na základě informací z jestřábího oka. Zatímco s čárovými rozhodčími se hráči často hystericky hádají, výroky umělé inteligence pronášené strojovým hlasem jsou pokorně přijímány. Přitom nikdo není schopen říci, jaká je skutečnost. Prostě řekl to stroj a je to mimo diskusi. Nikdo se neptá, jestli do systému někdo náhodou nezasáhl.

3. Nositelé zájmů

Za každým zájmem stojí nutně nějaký nositel. Ten může mít mnoho podob. Může to být jednotlivec, korporace nejrůznějšího typu, ale také můžeme zjistit, že za konkrétním zájmem stojí více nebo méně početná náhodná skupina jednotlivců nebo korporací, jejíž členové o sobě nemusí ani vědět. Teprve časem se mohou začít agregovat a vytvářet nejrůznější aliance, dohody nebo postupně dospět do podoby korporace.

3.1 Skupiny, korporace, aliance

Pokud hovoříme o skupinách a korporacích, jsou v zásadě dvojího typu. Jednak jde o korporace účelové, které jsou vytvořeny za účelem prosazení nějakého zájmu vyznačující se tím, že jejich smysl a podstata leží mimo ně samotné. Kdo by chtěl názorný příklad skvělé organizace, jejíž účel leží mimo ni, nechť sleduje osudy vojenských jednotek od družstva až po armádu.

Vedle účelových korporací existují skupiny, kterým budeme říkat přirozené organizace. Jejich definice je taková, že vznikají z vůle svých zakladatelů a fungují na jimi dohodnutých principech bez určujícího vnějšího vlivu. Jednoduše lze říci, že největší slabinou přirozených organizací je, že každý z otců zakladatelů, stejně jako každý z nás, je jenom člověk. Lidé zkrátka neumí být nestranní a objektivní, a to jak individuálně, tak skupinově. Jde o významnou dichotomii my-oni. Jednoznačně se upřednostňují rodinné vazby nebo vazby ve vlastní skupině před ostatními.

Jde o kulturní univerzálie, mezi které mimo jiné patří, že jako lidé jsme geneticky nadáni nadřazeným a násilným chováním a tendujeme k sebeprosazování a to i za cenu podvádění. Jsme vybaveni rozumem, ale i iracionalitou, máme své vědomí i podvědomí a tento koktejl lidské duše obsahuje jako významnou ingredienci navíc morální cit a chování. Tato divná směsice se v nejrůznějších kombinacích dědí, čímž se v každé generaci vytváří nový pocit nerovnosti, nespravedlnosti i různé vnímání sociálních bariér a limitů.

Jakmile je skupina větší než zhruba sto osob ale často i podstatně méně, tak se v ní už nedá udržet standardní reciprocita chování jedinců a začínají se prosazovat šizuňkové všeho druhu a skupina začíná potřebovat specializovaný represivní aparát. Navíc při rostoucím počtu jedinců nad stovku[15] se jejich přirozená vzájemná důvěra i důvěra ve skupinu rychle hroutí a objevuje se tendence nahrazovat přirozenou důvěru důvěrou institucionální. Dochází k tvorbě účelových institucí, které ovšem mají své nedostatky. Pak už zůstává ona otázka z Iuvenalisových Satir: Quis custodiet ipsos custodes…?!? tedy, kdo bude hlídat hlídače…?!?

Dalším problémem je obecný výskyt stupidity ve skupině a z ní plynoucí chování zvané groupthink, které umožňuje jednotlivcům i celým skupinám se velice podivuhodnými, leč docela dobře popsatelnými způsoby, jakými jsou například sebeklam, propaganda, zkreslování a třeba i poslušnost, odříznout od reality a budovat si svoje virtuální světy.

Systémové aliance [14] vznikají náhodným setkáním dvou či více systémů a setrvávají ve vzájemné (synergické) koexistenci po určitou dobu. Synergetika je chápána jako disciplína o spolupráci, spolupůsobnosti či součinnosti částí systémů v rámci systému jako celku, a to jak v pozitivním, tak i negativním slova smyslu. Členství složek v alianci je zpravidla dynamické. Holistické cíle aliance, pokud existují, vznikají emergentně a jsou realizovány v chování složek.

Z praxe víme o případech, kdy jednotlivé organizace jednají ve vzájemné shodě, i když vzájemně nekomunikují. Formu aliancí mají i neformální organizační struktury, které zohledňují, kdo s kým chodil do školy, kdo s kým jezdí na dovolenou atd. Je častým pravidlem, že tyto neformální struktury mají větší význam, než ty formální.

3.2 Kolektivní spolupráce

V reálném světě jsou hlavními hráči kromě jednotlivců také týmy, počínaje firmami, přes zájmové skupiny, hudební orchestry až po kolektivní sporty. Dosahování kolektivních výsledků vyžaduje souhru a koordinaci dílčích aktivit všech členů týmu. Všichni jsme již viděli situaci, že i tým, od kterého se nic neočekávalo, nakonec zazářil, protože do hry každý člen týmu vložil srdce a vytvořil tak kolektivní sdílené emoce. Všichni hráči se dostali do rauše a intuitivně řešili vzniklé situace jako jeden komplexní organismus.

Od sportovních koučů [9] se můžeme poučit, jak přistupovat k vytváření spolupracující kultury týmů a jak s těmito týmy dosahovat lepších výsledků využívajíce „kolektivní inteligenci“, kdy celkový výkon týmu nepředstavuje jen prostý součet výkonu jednotlivých hráčů, ale kde kultura vzájemných vztahů (ekosystém týmu) posouvá jeho výkon na mnohem vyšší, udržitelnější a odolnější či resilientnější úroveň.

Uveďme pár zásad, které musí být společně sdílené mezi všemi hráči:

1. Společné cíle - shoda mezi hráči, čeho chtějí jako tým dosáhnout, a autentická mentální identifikace všech hráčů s dohodnutými cíli.

2. Vzájemná důvěra - klíčová osobnostní vazba otevřenosti mysli k dalším členům týmu bez zásadních vnitřních rezervací, stojící na jejich důvěryhodnosti.

3. Společná pravidla - dohoda nad dodržováním psaných, ale hlavně nepsaných dohod v rámci týmu, tzv. týmový kontrakt.

4. Přiřazení rolí - určení odpovědností za část týmových aktivit s cílem optimální spolupráce na výkonu.

5. Rozvíjení talentů - využití specifických individuálních schopností hráčů pro celkový týmový úspěch.

6. Motivace - vytvoření a rozvíjení „osobní vnitřní odměny“ hráčů za individuální výkon v týmu, která může být materiální, ale zejména velmi nemateriální povahy.

7. Neustálé zdokonalování se a učení se z úspěchů a chyb vlastních i cizích.

8. Integrace nováčků - dobré zvládnutí zapojení nových hráčů do týmu, zejména jejich sladění s existujícím týmovým ekosystémem.

9. Řízení výkonnosti - průběžné sledování výkonu jednotlivých hráčů a jejich nasazování do hry dle jejich aktuální formy, vývoje hry nebo vnějších podmínek. 

Zatímco první tři zásady tvoří mezi hráči jen solidární skupinu, další tři zásady již charakterizují dobře fungující tým. Poslední tři zásady vystihují ingredience skvělých týmů dream team, přičemž však platí, že k vyšší úrovni nelze dospět bez úspěšného zvládnutí předchozích úrovní.

Optimální tým lze definovat tak, že každý další jeho člen už je nadbytečný a snižuje jeho efektivnost, stejně jako každý chybějící člen snižuje jeho schopnost a odolnost. Samozřejmě, že optimum v každé organizaci musí být daleko širší a je rozumné vytvářet si určité „pásmo spolehlivosti“ a pamatovat na to, že i ty nejlepší týmy mají náhradníky, popřípadě celý náhradní tým B.

Schopnost utvářet týmy s vysokou mírou vzájemné důvěry a s různými vazbami mezi svými členy je podstatnou evoluční výhodou. Je to přirozená reakce na skutečnost, že totožná individua, jakkoliv kvalitní a v libovolném počtu, prostě na některé úkoly nestačí a musí vznikat „barevné“ týmy. V sociálně ekonomickém prostředí hovoříme o dělbě práce od manufaktur, přes továrny, až k mezinárodním a globálně působícím korporacím.

4. Analýza „situace“

Základním pojmem systémového přístupu je „prostředí“, které definuje vše, co nás obklopuje a čeho jsme sami součástí - objektivní model, ale zároveň máme možnost autonomních kroků -subjektivní model, realizovaných v rámci tohoto prostředí, čímž ho zpětně ovlivňujeme a dotváříme. Platí, že nic není větší než své prostředí, všechno je částí svého prostředí a prostředí je uspořádáním nerovnováh. Nerovnováhami můžeme nazvat vše, co vytváří v prostředí možnost změny, která nastane za konkrétních, nositelům zájmů známých i neznámých podmínek. Pro situace jsou typickými reprezentanty nerovnováh právě zmíněné zájmy.

Orientační mapa prostředí zahrnuje v prvním přiblížení uspořádání nerovnováh, kde „prostředí“ má trojí obsah: časoprostorový (L), energetický (E) a informační (I). Nejjednodušší definice polarity je: vnější a vnitřní, kdy jsem ovlivňován prostředím, nebo sám prostředí ovlivňuji, aktivní a pasivní, kdy investuji energii do změny prostředí, nebo z prostředí energii čerpám, známé a neznámé, kdy získávám znalosti z prostředí, nebo ho obohacuji o ty své.

Každá změna nebo událost má svého nositele (G), svůj způsob realizace (M) a svůj potenciál zisku/ztrát (P). Zájmy jsou ovládající a ovládané. Jejich vztah zprostředkovává distribuce a redistribuce zájmů, které opět mají své (L, E, I) a (G, M, P) komponenty.

Základem obecných zájmů lidí je směřování za lepším cestou nejmenšího odporu. Problémem této definice je nekonkrétní představa o onom “lepším“. Trochu konkrétnější definice obsahuje komponenty lepšího jako spravedlnost, bezpečnost a možnost trojí reprodukce, biologické, sociálně-ekonomické a duchovní. Podobné komponenty má mít též dobré vládnutí či good government, kdy stupeň pochopení situace a kvalita dalších kroků jsou přirozeným základem na nejrůznějších úrovních společenského uspořádání.

Situace v sociálně ekonomickém smyslu je nástrojem pro uspokojení potřeb nebo zájmů, jejichž jsme nositeli a to, jak těch základních, nutných k přežití nebo trvání, nebo odvozených, tedy k uspokojení čehosi, co můžeme nazvat přáním. Situace nesou osobnostní substrát v podobě jednotlivých nositelů zájmů, kteří spoluvytvářejí různorodé aliance, konsorcia, korporace, zájmová sdružení, atd. Někdy je jejich základem důvěra mezi osobami, které je tvoří, stejně jako důvěra k osobám v jejich  vnějším prostředí, ale někdy prostě postačí „pouhý“ společný zájem. Podoba důvěry v jakémkoliv společenství je funkcí důvěryhodnosti jejich příslušníků, tedy autentickým produktem osobnosti každého jednotlivce, která může být opravdová nebo falešná. Důvěryhodnost odlišuje podnikatele od podvodníka.

Pro lepší pochopení a celkový vhled do situace je důležité nalézt zájem, který lze označit jako klíčový nebo vrcholový. Jde například o suverénní zájem přirozené organizace, která už není ovládaná dalším zájmem. Neméně důležité je vědět, že klíčový zájem musí existovat, pokud se situace zdá být funkční. Mějme na paměti, že vždy existuje možnost do situace, která se zdá být nefunkční, takový prvek přidat. Je to složitý proces, který vyžaduje velké znalosti a zkušenosti, ale existuje mnoho příkladů, zejména z obnovování ekosystémů, ale i ze společenské praxe, které vypovídají o blahodárném vlivu vložení tohoto chybějícího prvku.

4.1. Krychlový model „situace“

Existují tři základní vlastnosti situace [12]. První je, že všechno má své místo a čas, druhá, že všechno má svou potencialitu, schopnost utvářet své okolí, a třetí, že všechno má svou míru poznatelnosti.

Pokud se zabýváme první vlastností, pak to, že věc nebo jev má své místo a svůj čas se dá vyjádřit například tak, že je uchopitelná, má své rozměry, tvar, velikost, váhu, dobu existence -  prostě, že někde, někdy je a nějak vypadá. Co se týká druhé vlastnosti, pak pod slovem potencialita nebo schopnost měnit své okolí se dá vidět míra vlivu, pohyb nebo klid, aktivita nebo pasivita, teplo nebo chlad. Pod třetí vlastností, mírou poznatelnosti, se může skrývat nejen rozhraní známé a neznámé nebo dokonce poznatelné a nepoznatelné, ale i takové prosté každodenní dvojice jako veřejný a soukromý, viditelný a neviditelný, zjevný a skrytý.

Jako základní dvojici týkající se nějaké věci nebo jevu v rámci první vlastnosti definujme dvojici vnitřní a vnější. V rámci druhé vlastnosti se jako nejobecnější ukazuje dvojice aktivní a pasivní. Třetí vlastnost se nejpřirozeněji rozkládá do dvojice známé a neznámé.

Zdá se to být banální, ale je velmi důležité mít neustále na zřeteli, že každá situace může mít stakeholdery a zájmy, o kterých nevíme vůbec nic. Existují i složité obecné analýzy, kdy se musíme smířit s okolnostmi, že některé věci a jevy jsou pro nás aktuálně i perspektivně nebo i zcela objektivně nepoznatelné, a přesto s nimi musíme počítat.

Tímto způsobem se každý nositel zájmu nebo zájem sám dají popsat pomocí „krychlového modelu“  2x2x2, složeného z 8 oktantů, z nichž každý je určen právě jednou trojkombinací dvojic základních vlastností. Tak dostáváme segment obsahující tu část věci nebo jevu, která je charakterizována jako vnitřní, aktivní a známá a spolu s ním segmenty charakterizované jako vnitřní, aktivní a neznámé; vnitřní, pasivní a známé; vnitřní, pasivní a neznámé. Následuje segment vnější, aktivní a známé; vnější, aktivní a neznámé; vnější pasivní a známé a vnější, pasivní a neznámé.

 

Obr. 1 Obecný krychlový model „situace“

Zbývá otázka k čemu a jak tyto vlastnosti v konkrétní situaci vztáhnout. V prvním případě se zajímáme pouze o vlastnosti zkoumané situace včetně stakeholderů a jejich zájmů. Druhá možnost nám dovoluje analyzovat základní stavební kameny dané věci nebo jevu. Například v sociálně ekonomických procesech to jsou osoby a jejich vztahy, v biologických procesech se jedná o buňky a jejich spojování v organismy, ve fyzikálních systémech o základní částice a jejich interakce. Pak se můžeme ptát přímo po vlastnostech těchto stavebních prvků a pohybovat se tak hlouběji uvnitř dané věci nebo jevu. 

Každý segment nějaké věci nebo jevu si můžeme představit jako úplný krychlový model s osmi oktanty, majícími stejné vlastnosti jako u původního modelu a můžeme pokračovat v analýze v osmi různých směrech směrem dovnitř, dokud nenarazíme na nějakou objektivní hranici. Stejně tak si můžeme výchozí krychlový model představit jako jeden z oktantů nadřazeného krychlového modelu, který je nejbližší větší a rovněž pokračovat v analýze směrem ven a to opět v osmi různých směrech až k nějaké objektivní hranici.

Dochází tak k jevu, který známe jako soběpodobnost vedoucí k fraktální geometrii [4]. Krychlový model situace má tedy fraktální podobu, což umožňuje zkoumat a modelovat situaci na různých rozlišovacích úrovních, a v různých vrstvách provádět konkretizaci i zobecnění. V praxi se osvědčilo doplňovat krychlový model základní úrovně N vždy ještě modely o úroveň vyšší (N+1) a o úroveň nižší (N-1).  

Obr. 2 Vnořování a zobecňování krychlového modelu

Pokud jde o informační obsah nebo míru poznatelnosti situace, tak je přirozené, že analyzujeme věci a jevy podle toho, co je nám o nich známé. Krychlový model pouze nabádá brát v úvahu i ty části věcí a jevů, které nám zůstávají z nějakého důvodu skryté. Je prozíravé předpokládat, že každá situace má za obzorem našeho poznání podobně velkou část jako před ním.

 Situaci, ve které nelze nalézt zdravý rozum, je velmi obtížně uchopitelná a pro své stakeholdery a jejich zájmy svým způsobem obtížná až nebezpečná. Český jazyk nadužívá termín zdravý selský rozum, ale jde o známý common sense, o kterém psali vynikající práce Hannah Arendtová, Clifford Geertz nebo Thomas Paine. Zdravý rozum je mimo jiné zárukou toho, že se společnost nerozpadne do nekompatibilních alternativních světů.

Pro větší názornost uvádíme na Obr. 3 podobu krychlového modelu, jehož oktanty nemají ostré hranice. Je evidentní, že dělení jednotlivých základních vlastností může být daleko jemnější a vytvořit tak spojitou škálu intenzity dané vlastnosti. V této limitní podobě se pro lepší představu jedná o krychlový RYB (red, yellow, blue) model, který používají výtvarníci pro míchání základních barev a kde každý bod prostoru představuje jednu trojkombinaci základních barev a má svůj konkrétní jedinečný barevný odstín.

 

Obr. 3 Různé intenzity přechodu v krychlovém modelu

RYB model je podobně bohatý jako naše prostředí, jako situace, které v něm nastávají a před jejichž řešeními jsme v životě postaveni. Krychlový model nám umožňuje lepší orientaci v dané situaci doprovázené změnami prostředí. V obecném vnímání situace je to především čas, kdy v souladu s moudrostí krále Šalamouna víme, že vše pomine. Platí to samozřejmě pro jakoukoliv situaci.

4.2 Domino model „situace“

Při detailním zkoumání situace se nabízí domino model, jehož základem je skutečnost, že libovolný stakeholder je přirozený měnič svých vstupů na výstupy. Označme T₀ stakeholdera, jehož prostřednictvím danou situaci vnímáme. V okolí  T₀  se nacházejí další stakeholdeři se svými zájmy a vztahy, které označme jako T₁ až T_n. Každé T_i má své vstupy I_i,(1…p)a výstupy E_i,(1…q)  a lze je propojovat podobně jako dominové kostky všude tam, kde se výstup jednoho T_i navazuje na vstup druhého T_j.

Pro jednoduchost si můžeme představit situaci jako množinu dominových kostek reprezentujících T₁ až T_n. Platí, že jednotliví stakeholdeři jsou propojeni se vstupy a výstupy ostatních stakeholderů. Vstupy a výstupy na každé kostce nejsou zaměnitelné, protože transformační procesy vstupů na výstupy nejsou reverzibilní. V hospodářské teorii se podobná propojení nazývají dodavatelsko-odběratelskými vztahy. Každý stakeholder T_i může mít několik forem propojení, například likvidační, životaschopnou, rozvojovou či predátorskou. Dále mohou být vlastnosti propojení skutečné, možné nebo nemožné.

T₀ má své vstupy a výstupy, které jsou propojené s některými vstupy a výstupy T₁ až T_n. T₀ provádí změnu vstupů na výstupy pomocí vnitřní transformační matice kapacit K. Vzhledem k tomu, že každý prvek této matice mění vstupy I_0,(1…p)na výstupy E_0,(1…q), můžeme definovat dílčí transformační kapacity jako K_pq, jejichž hodnoty se mohou vzájemně nelineárně ovlivňovat.

 

Obr. 4 Domino model

Pokud se podíváme na domino model dané situace (obr. 4), vidíme, že se nabízí několik možných skupin budoucích kroků. První skupinou kroků je změna podoby, kvality či kvantity, transformační matice s již propojenými objekty. Ve druhé skupině kroků mohou být analyzovány objekty T_(1…m), se kterými je možné se nově propojit na straně vstupů nebo výstupů. Za výhodné propojení lze obecně pokládat zvyšování stability situace tím, že se podaří zapojit T₀ do uzavřených cyklických řetězců složených především z dvojic (T_0E-T_xI,T_xE-T_0I), trojic (T_0E-T_xI, T_xE-T_yI, T_yE-T_0I) nebo obecně n-tic.

Dalším možným krokem ke zvýšení atraktivity T₀ je hledání přímého propojení se strategickým T_S, což může nést pro T₀ určitá rizika spojená s přílišným vlivem silného partnera, který může T₀ nepatřičně ovládat.

 

Obr. 5 Cykly dvojic a trojic Domino modelu

Domino model ukazuje na dlouhodobé činnosti, které by měl T₀ systematicky provádět bez ohledu na konkrétní situaci. Je to poznávání svého prostředí, tedy cizích T_i, jejich možného potenciálu, ale i zkoumání možností změn vlastní matice kapacit K. Ve složité situaci se nabízí pomoc umělé inteligence, která může nabídnout řešení, které by lidé hledali velmi obtížně.

5. Nerovnováhy prostředí

Praktická zkušenost, stejně jako vědecké poznání nám říkají, že své prostředí vnímáme pomocí jeho změn, tedy rozdílů mezi situacemi, a to v té míře, v jaké jsme schopni tyto informace zachytit. Ještě méně je rozdílů, které dokážeme vyhodnotit a na které jsme schopni reagovat.

Zdaleka ne všechny změny prostředí mají mezi sebou nějakou logickou nebo kauzální vazbu, po které ve vědeckém světě tolik toužíme. Často v celém prostoru změn najdeme pouze několik silných trajektorií, které obrazně řečeno odpovídají konkrétní šachové partii v prostoru všech možných herních tahů a pozic. Tuto skutečnost popsal před více než stoletím Henri Poincaré a zavedl pojem fázového prostoru. 

5.1 Analýza změn

Každý stakeholder musí při vyhodnocování situace rozlišovat změny, které nastávají nezávisle, a změny, které jakkoliv souvisejí s dosavadní existencí a vývojem dané situace včetně možných konsekvencí.

Pro každého nositele zájmů je přínosné, aby si v rámci analýzy stanovil referenční hranici, rozdělil si fázový prostor změn na ty, které probíhají uvnitř a vně situace. Stejně tak je dobré si stanovit pomyslnou hranici toho, co je jednotlivým stakeholderům známé a neznámé. V neposlední řadě je třeba si určit hranice, co je z pohledu stakeholdera pasivní, nebo naopak aktivní změna. Jednotliví stakeholdeři nemají v konkrétní situaci k dispozici jiné nástroje než posouvání dělících rovin změn fázového prostoru.

V případě první vlastnosti to znamená zmenšování nebo naopak zvětšování různých typů hranic mezi vnějším a vnitřním prostředím organizace. K takovým krokům je třeba mít zejména u formálních hranic vždy určitý prostor a čas, nelze je provádět kdykoliv, ale pouze v příhodném časoprostoru nazývaném řeckými filozofy hórai. V tomto případě budeme hovořit, že nositelé zájmů mají k dispozici strukturální nebo organizační nástroje pro řešení situace. 

V případě druhé roviny, ležící mezi známým a neznámým prostředím, jde o získávání nových poznatků o nastalé situaci a jejím prostředí, nebo o přehodnocování stávajících poznatků. Tímto způsobem jednotliví nositelé zájmů s pomocí nových informací rozšiřují svou paměť a získávají zkušenosti. Zároveň snižují neuspořádanost svého prostředí. Tento proces může být v zásadě kontinuální, permanentní a všudypřítomný. Záleží na kultuře konkrétního stakeholdera, do jaké míry zapojí svůj lidský i technický poznávací potenciál ve svůj prospěch. Zde hovoříme o nástrojích informačních nebo kognitivních. 

V případě třetí roviny rozlišení mezi prostředím pasivním a aktivním jde o zmírnění potenciálových spádů a nestabilních nerovnováh, které jsou v prostředí jediným možným zdrojem toků energií, informací, ale i hmoty. Mohou být rizikem, hrozbou zániku, ale i prostředkem a zdrojem dalšího rozvoje organizace. Možným způsobem harmonizace je doplňování těchto nerovnováh nejrůznějšími usměrňovači, měniči nebo urychlovači, aby toky vyrovnávající nerovnováhy mezi oblastmi aktivity a pasivity proběhly ku prospěchu organizace a neohrozily ji. Tento proces „regulace toků“ nemůže sice probíhat kontinuálně, ale měl by být vysoce standardizován a odpovědně konzultován. Hovoříme, že stakeholder používá nástroje regulační.

5.2 Dynamická rovnováha - equilibrium

V rámci řešení situace jde o neustálé vyhmatávání rovnováhy a pásma stability organizace v rozsáhlém poli možností, které změny prostředí nabízejí. Je třeba zdůraznit, že se zmíněné nástroje i opatření vzájemně podmiňují a jsou úzce propojeny. To klade nároky na organizační strukturu, aby na sebe mohla tato opatření vzájemně působit.

Situace se vlivem kroků jednotlivých stakeholderů neustále propojuje se svým vnitřním i vnějším prostředím, tedy se svým okolím i sama se sebou a harmonizuje své prostředí. Jinými slovy jde o vytváření subjektivní kognitivní domény každého stakeholdera pro danou situaci prostřednictvím širokého spektra interakcí, které mají svůj původ jak v samotné organizaci, tak v jejím okolí. Tento proces se dá shrnout pod pojem poznání-kognice a je úzce spojen s procesem sebeutváření-autopoesis. V praxi jde o soubor strukturálních, organizačních a informačních opatření, která mají potenciál vyslat do prostředí organizace signály a přijímat nejen jejich odezvy, ale zvýšit také schopnost vnímat ostatní signály pocházející z prostředí organizace.

Jednotliví stakeholdeři mají možnost, jak se bránit tomu, aby se jim situace nerozpadla pod rukama. Snaží se o permanentní hledání nových možných forem, obsahů a smyslů, aby v případě nástupu nezvládnutelné změny nebo série změn bylo možné původní situaci s jejím smyslem, obsahem i formou vhodným způsobem obměnit.

Prvním znakem může být stagnace a zamrznutí vývoje. Někdy se tomu říká organizační smrt, kdy je zachován smysl dané situace, částečně i forma, ale ztrácí se obsah či lépe řečeno účel.  Druhým znakem je vývoj, který vede k turbulencím a chaosu. Situace se stane natolik neuspořádanou, že i rozumné kroky ztrácejí svoji účinnost. Zůstává účel nebo obsah a částečně i smysl, ale ztrácí se forma. Třetí typ vývoje je spojen se změnami, které definují stav, kdy je situace ve svých formálních, obsahových či účelových podobách zachována, ale ztrácí původní smysl. Někdy se podaří nalézt jiný smysl, například, některé továrny se stávají kulturními památkami.

Je samozřejmě možné se na eventuální zničující změny systematicky připravovat vytvářením ekosystémů nebo alternativních situací s odlišnými charakteristikami tak, aby přestály s minimálními ztrátami prakticky jakoukoliv možnou změnu.  Je to složité, nákladné, ale možné řešení. Otázkou je reakce stakeholderů, zda budou chtít na takovou hru přistoupit.

Klíčový je i přístup stakeholderů k vlastní budoucnosti. Jde o hledání co možná nejširšího spektra nejbližších možných příštích stavů namísto budování jednoznačné dlouhodobější vize vývoje, která je postavena jen na několika, nebo dokonce na jediné premise nejbližšího příštího kroku. Cílem by mělo být, aby ono výše uvedené „neustálé vyhmatávání rovnováhy a pásma stabilního a minimálně předvídatelného vývoje situace v rozsáhlém poli možností“ probíhalo alespoň z větší části v rámci dříve uvažovaných variant a nebylo úplným tápáním ve tmě, když se ona jediná správná a předem vyvolená cesta ukáže jako slepá.

Příprava co nejvíce nejbližších příštích kroků by ovšem neměla omezovat tvorbu vizí vzdálenější budoucnosti. Pokud se nalezne takové spojení mezi nejbližším příštím stavem a příslušnou vizí prostřednictvím vzájemně kauzálně provázaných účelů, pak lze takový scénář rozhodně zařadit mezi možné. Z tohoto úhlu pohledu je patrná vzájemná provázanost a podmíněnost výšeuvedených strukturálních, informačních a regulačních opatření s opatřeními, týkajícími se formy, obsahu a smyslu.

5.3 Vyhodnocování změn

Pokud se zamyslíme nad klíčovými důvody přijímání nesprávných rozhodnutí, musíme konstatovat, že prvním důvodem je, že stakeholder nerozezná existující problém včas. Za druhé, že problém sice rozpozná, ale nebere ho na vědomí, za třetí - vezme jej sice na vědomí, ale nepřijímá žádná řešení, a teprve za čtvrté jsou důvodem chybná řešení sama o sobě. Z této úvahy je patrné, že podstatná část chybných postupů pochází z primární neznalosti situace a teprve zbytek má původ v nenalezení správného postupu. Pro přehlednost uveďme tři možné přístupy k vyhodnocování situace.

První přístup vychází z konkrétních na sebe navazujících obrazů, které poskytují stakeholderům jednotlivé změny nebo jejich sekvence. Pokud jde o likvidační změny, jsou to takové, které zásadním způsobem mění situaci. Začíná se zaměňovat to, co bylo vnitřní, za vnější, aktivní za pasivní, co bylo známé, za neznámé a naopak. Z pohledu pozorovatele se zdá, jako kdyby se situace začala v jednom nebo dokonce více směrech obracet naruby. Dalším efektem je hromadění takových změn, které vedou k výrazné převaze jedné vlastnosti charakteristik (G, M, P) nad druhou. Pro pozorovatele je patrná buď přílišná exploze nebo naopak imploze horizontu situace, přílišná stabilita, nebo naopak nestabilita prostředí, pocit neustále se opakující rutiny či pohybu v naprosto neznámém prostředí, v tajemnu. To vše je varující a musí nutně vyvolat příslušné kroky stakeholdera, pokud jsou ještě vůbec možné. Změny, které naopak likvidační nejsou, jsou takové, které reprezentují méně dramatické výkyvy jednotlivých charakteristik (G,M,P) a nedochází ani k jejich záměně, ani k hromadění a fatální převaze četnosti jedné vlastnosti nad druhou.

Druhý přístup k vyhodnocování likvidačních a nelikvidačních změn vychází z podoby jejich zpětných vazeb. Změny mohou mít obecně negativní nebo pozitivní zpětnou vazbu. Negativní vazba změnu a její účinky reguluje, a pečuje o stabilitu prostředí neboli vytváří potřebnou homeostázu. Příkladem může být působení pružinových mechanismů, přírodních i technických termostatů nebo tržní rovnováhy. Pozitivní zpětná vazba naopak účinky změny zesiluje a vede k nekontrolovatelným efektům. Příkladem mohou být lavinové efekty všeho druhu. Mimo klasických lavin jde například o požáry či šíření paniky, epidemie, ale i o rozvoj nových trhů, šíření úspěšných inovací atd. Současná teorie systémů, vycházející z  poznatků matematiky, filozofie, přírodních věd ale i ekonomie, nemá k dispozici účinný a spolehlivý nástroj pro odhad, zda nastávající změna bude mít negativní nebo pozitivní zpětnou vazbu. Dokonce se přední teoretici začínají shodovat v tom, že u složitých systémů není takový odhad možný. Pro jednotlivé stakeholdery z toho aktuálně vyplývá jediný úkol: Mít permanentně připravené kroky pro případ příchodu změn situace s pozitivní zpětnou vazbou.

Třetí přístup vychází z přirozeného pohybu, který probíhá v každé situaci. S dobou trvání se situace stávají postupně složitějšími a zvyšuje se jejich komplexita. V rámci tohoto procesu se zvyšuje i jejich sociální a organizační kapitál, a samozřejmě rostou i náklady na jeho udržení. Výsledkem těchto snah by měla být lepší organizace a dělba práce, a tudíž i efektivnější využívání vstupní energie. K tomu sice může každý jeden stakeholder směřovat, ale vzhledem k jejich počtu a rozdílnosti zájmů se tyto kroky obtížně prosazují. Ve skutečnosti od určitého stupně složitosti začínají racionalizační, rozvojové a růstové strategie stakeholderů selhávat a naděje na jejich užitek v dané situaci začíná klesat. Složitost organizace neustále narůstá a je třeba vynakládat stále více energie na komunikaci a urovnávání sporů mezi jednotlivými stakeholdery.

5.4 Léčka a klam

Zatím jsme se zabývali přímou konfrontací jedince nebo týmu s nastalou situací. Jak na ni být lépe připraven a jakou strategii zvolit, abychom došli k rozumnému výsledku. Součástí strategie protihráče však mohou být i cílené léčky, klamy, lsti nebo skryté negativní plány. Znamená to, že vše navenek vypadá úplně jinak, než ve skutečnosti je.

V minulosti vyhrávali nejlepší šachisti nad počítačem tím, že obětovali cenné figury, ale zároveň si nepozorovaně připravovali promyšlenou strategii pro další část hry. Počítač neměl schopnost správně vyhodnotit, že se pro něj vytváří horší situace, protože počítal jen hodnoty získaných figur. Poznání proto nelze omezit pouze na racionální komponentu, ale musíme zapojit všechny lidské schopnosti včetně intuice. Intuice je tušení, mimosmyslové vnímání, někdy dar shůry, jindy to, co nám přináší zkušenost. Henri Poincaré nám zanechal krásný citát: Logikou zkoušíme, intuicí objevujeme…

Otázkou zůstává, jestli při vyhodnocování situace nepracovat také se skrytými plány, aby byl souboj vyvážený. Při těchto úvahách platí tibetské přísloví: Poznej člověka a poznáš celý svět. Vše kladné i záporné, co si dokážeme představit v lidském chování, lze zobecnit na řešení nastalé situace jen s tím rozdílem, že rychlý vývoj klade stále větší požadavky na využití umělé inteligence, protože náš mozek na takto složité problémy není stavěn.

6. Rozhodování

Všichni známe okřídlené úsloví - tak dlouho se chodí se džbánem pro pivo, až se ucho utrhne… Jen málokterá moudrost vystihuje lépe skutečnost, že přes veškerou naši snahu musíme nutně počítat s tím, že dříve nebo později se nám situace vymkne z rukou. Měli bychom dělat vše pro to, abychom na tom nesli co nejméně vlastní viny.

Důležitou součástí rozhodovacího procesu by mělo být vytváření paměti situace. Nositelé zájmů by měli pečlivě sledovat, jak se situace prezentuje navenek i uvnitř sebe sama, nalézat v prostředí reakce na její vývoj a vést o tom pečlivé záznamy. Situace nesmí být aktuálně ani při zpětném pohledu anonymní.

6.1 Směny zájmů

Stakeholdeři navzájem komunikují s cílem prosadit své zájmy. Jednou z podstat popisu situace je suma směn zájmů nebo hodnot v ní probíhajících, což můžeme pozorovat prostřednictvím změn mapy zájmů. Důvodem směny je nerovnováha mezi aktuálním a možným stavem, kterou lze prostřednictvím směny co nejrychleji změnit. Důležitým druhem nerovnováhy je dluh, jako dohoda o dočasné nerovnoprávnosti stran nebo důsledek obav z násilí.

Směna vyžaduje pro své uskutečnění dvě hodnoty a ke každé z nich alespoň jeden zájem. Více než jeden zájem na straně jedné hodnoty vyžadují jejich agregaci prostřednictvím komunikace. Komunikace dvou agregovaných či individuálních zájmů, které buď použijí existující pravidlo směny, nebo vytvoří nové, jsou předpokladem samotné směny.

Dva různé zájmy potřebné ke směně nevyžadují nutně účast dvou nositelů. Existuje celá třída směn, které probíhají v rámci jedné mysli, která umí generovat více představ, plánů na jejich získání a s nimi spojených vůlí. Jejich vzájemná směna je procesem vedoucím k individuálnímu rozhodnutí.

V každé aktuální situaci je patrný stav dalšího možného nejbližšího příštího stavu, který je složen z existujících hodnot, ze slibů budoucí existence hodnot a z derivátů těchto slibů, které se nabízejí prostřednictvím vůle k uskutečnitelné směně za hodnoty existující v rámci aktuálního stavu. Uskutečněné směny mezi aktuálním stavem a stavem nejbližšího příštího přispívají ke zvyšování složitosti, neboť každý nejbližší příští stav přináší rozšíření počtu možných směn. Každý následující stav uskutečněných směn je tedy složitější než předcházející. Jde o jev, který má tendenci k růstu nade všechny meze a vzbuzuje iluzi neomezeného vývoje situace.

Problémem této iluzorní tendence je narůstající neuspokojení zájmů a především zcela nerovnoměrná distribuce motivace k potřebné směně. Zatímco síť zájmů a jejich vazeb, jako vyjádření uskutečnitelných směn, nemá díky růstu produkce a poznání s růstem žádný problém, vytvořit celkový i partikulární dostatek vůle je hlavní brzda toho, co se dnes nazývá růst nebo pokrok.

Zdaleka nejde jen o to, že současnou síť hodnot a jejich směn už dávno neovládá síť individuálních vůlí, ale vůle se nedostává již ani v nejrůznějších násilím nebo manipulacemi vnucených agregátech. Veškeré hodnoty, které se v dané situaci nabízejí k uskutečnitelné směně, musí být doprovázeny přítomným zájmem, ať již byl vytvořen jakkoliv, a tento zájem musí mít v daném momentu svoji váhu. Právě v důsledku nedostatku zájmů zastupujících hodnoty také dochází ke kolapsu situace. 

V každém procesu růstu i poklesu komplexity existuje bod zlomu, za kterým už je nemožné se vrátit k původní podobě organizace. Přibližování se k tomuto bodu je dobře signalizováno celou řadou jevů. Není proto pro stakeholdery problémem tyto signály zachytit a navrhnout potřebná opatření, která spočívají především ve změně dynamické rovnováhy.

Složitost situace jako sítě uskutečnitelných, ale vždy zčásti neuskutečněných směn má tendenci vzrůstat postupně až na hranici chaosu. Tento proces se urychluje v podmínkách růstu poměru mezi neuskutečněnými a uskutečnitelnými směnami. Běžným opatřením může být zjednodušení situace prostřednictvím řízeného kolapsu [6]. Takový postup lze přirovnat k sérii výměn v šachu, které významně zjednoduší herní pozici. Ani neřízený kolaps není žádnou katastrofou, je ale složitější předvídat, kde se zjednodušení situace zastaví a jaké bude mít důsledky pro jednotlivé stakeholdery.  

6.2 Orientace v „situaci“

V současné době je poptávka po mapách, které chceme držet v ruce, když kráčíme do neznáma. Zapomínáme na dvě věci. Mapa není krajina a je sporné, zda může existovat mapa neznámého. Přesto je velká část z nás přesvědčena, že je lépe kráčet Sibiří s mapou Ukrajiny, protože nějaká mapa musí být lepší než žádná.

Připomeňme si skutečnost, že znalost terénu nebo alespoň jeho modelu (mapy) byl klíčem k vojenským úspěchům Napoleona Bonaparta. Požadavky na ni jsou pevnou součástí všech učebnic vojenství, včetně Umění války [3] od Sun-c´.   Mistr Sun ve svém klasickém nadčasovém díle ve dvou knihách s názvem O tvarech krajiny a O devíti krajinách rozlišuje krajiny podle tvaru na průchodné, nepřístupné, rozvětvené, sevřené, srázné, rozlehlé a následně, podle pravidel vedení války, na krajiny rozptylující, snadné, sporné, otevřené, průchodné, nebezpečné, neschůdné, uzavřené a smrtelné. To vše před půl třetím tisíciletím. Tohle by mělo být mementem pro ty, kteří si myslí, že orientovat se v situaci nebo jejím modelu, například v mapě zájmů, je něco jednoduchého, jednorozměrného, něco, co je snadné. Jak píše Mistr Sun, je to Umění s velkým U.

Model prostředí situace nebo mapa zájmů obsahuje oktanty, kde se potkává energie a chaos, ať již se nacházejí kdekoliv. Jsou tady a my jejich existenci musíme přijmout a naučit se s nimi žít. Pokud budeme aplikovat model situace na lidského jedince, pak si musíme přiznat, že v každém z nás je část osobnosti, ve kterém se setkává chaos a energie, a být ostražitými, když tato část našeho já se nás pokouší ovládat. Může to být naše temná, stejně jako světlá stránka - jejich společným problémem je, že se dají těžko zvládat.

Pokud jde o sociálně-ekonomický život, pak existuje zkušenost, že síly působící v těchto oktantech často nezvládáme a pokud ano, málokdy víme proč. Je to mimo jiné dámo tím, že se na jejich zvládnutí snažíme nasadit nástroje, které si přinášíme ze světa, na který jsme zvyklí, ve kterém panuje určitý řád, fungují statistické metody a počet pravděpodobnosti. Složitá situace ale není gaussovský svět, to je svět mandelbrotovský [4], svět nelineární, fraktální s ohromnými a nečekanými nerovnováhami. V gaussovském světě lze předvídat budoucí vývoj s vysokou pravděpodobností. V mandelbrotovském světě existuje v zásadě pouze to, čemu můžeme říkat nejbližší příští, tedy prostory, které se otevírají a jsou vzápětí vyplněny realitou. Ve společenském a ekonomickém kontextu jsme svědky realizace zájmů, potřeb a přání, které neúnavně vyplňují každý prostor, který se před nimi otevře, bez ohledu na to, zda tam uspějí nebo nikoliv.

Každá situace představuje část prostředí, kde se nachází zájem ovládající a zájem ovládaný a dále prostředí, kde sídlí distribuce a redistribuce ovládajícího zájmu. Je patrné, že pokud se nám redistribuce ovládajícího zájmu dostane do prostředí oktantu, kde se potkává chaos a energie, pak můžeme brzo očekávat významné změny. Tyto části prostředí nelze ovládnout, ale můžeme se pokusit je vhodným způsobem izolovat nebo kompenzovat. V praxi to znamená, že se nebudeme snažit tuto situaci nějak řídit a optimalizovat. Naopak, je nutno existovat v různých polaritách, vyvažovat rozdílné zájmy, a tak lépe udržet dynamickou rovnováhu, equilibrium, pod kontrolou.

6.3 Role poznání

Pokud je subjekt reprezentovaný svým vědomím součástí objektu reprezentovaného okolním světem, nemůže o něm činit logické závěry, protože je sám v schizofrenní situaci – podává svědectví o něčem, čeho je sám součástí a co sám svým chováním mění. V jednoduché formě lze uvést slavný výrok krétského filosofa Epimenida: Všichni Kréťani jsou lháři, což je analogické k výroku: Jsem Kréťan a tedy lhář. Jakmile uvěříme, že ten, kdo tuto větu pronáší, říká pravdu, pak musíme přijmout skutečnost, že je lhář. A je-li lhář, pak myslí opak toho, co tvrdí, a říká tedy pravdu.

Kurt Gödel pomocí formální logiky došel k zavedení pojmu neúplnosti [10]: Každý systém, vytvořený na základě axiomů, obsahuje tvrzení, která jsou formálně správná, ale nemohou být za pomoci pravidel daného systému dokázána, ani vyvrácena. Tento princip nás přivádí k požadovanému odstupu. Cílem dobrého vzdělání je vytváření si správného odstupu, aby mohl být zkoumaný systém rozumně popsán na postačující rozlišovací úrovni. Velký odstup vede k chybným zjednodušením, malý odstup k velkému šumu detailů a emocí spojených s blízkostí sledované situace.

Klíčem ke zvládnutí konkrétní situace je míra skutečného poznání ve vztahu k jejímu prostředí. V současné době jsme doslova zavaleni daty. Už máme i profesi, které se říká datamining, která si klade za cíl nalézt v tunách datové hlušiny, ložiska použitelných informací. Informace ale ještě zdaleka nejsou znalostmi a mají tak daleko k poznání, které ještě není moudrostí, za kterou následuje pokora.

Jakkoliv je tato škála obecně důležitá, z hlediska zvládání konkrétní situace je důležité zdůraznit ještě jiný úhel pohledu. Jde o to, co skutečně je, co o tom skutečně víme, a co si myslíme, že víme. Neblahým fenoménem doby je, když to, co si myslíme, že víme, přesahuje to, co skutečně víme. Jde o epistemickou pýchu a pýcha je hřích. Naopak stav, kdy co si myslíme, že víme, leží mezi tím, co skutečně je a tím, co skutečně víme, lze nazvat epistemickou skromností a v lepším případě pokorou. 

Odpovědnost vědecké komunity je v současnosti obrovská a ukazuje se, že nejen omyl v oblasti jaderné fyziky a techniky, ale i omyly v ostatních vědách mohou poškodit náš svět. Ekonomie, jako věda, je na čelném místě. Její odpovědnost nikdy v dějinách nebyla větší. Každé její tvrzení vzbuzuje naděje a omyl má za důsledek lidské i společenské zklamání. Připomeňme jen nebezpečné vědecké teze o předvídatelném chování opčních trhů, o hypotékách jako druhu sociálního pojištění nebo neustálé ujišťování o autonomním chování trhů. Trhy byly, jsou a zůstanou vymezenými prostory s bohatou strukturou pravidel, které do nich byly, jsou a budou vnášeny zvenčí těmi, kteří trhy ovládají. Svobodný globální trh v absolutním chápání významu těchto slov neexistuje.  

Výhodné je, že výsledkem krychlového modelu není žádné číslo a dokonce ani s čísly vůbec nepracuje. Bráníme se tak posedlostí přesnými čísly, získanými z nepřesných dat. My lidé milujeme jednoduché a krásné matematické vztahy a věříme, že čím jsou jednodušší a krásnější, tím dokáží obsáhnout více věcí. Není to pravda, protože všude, kde do těchto vztahů vstupuje lidský faktor, se pravděpodobnost omylu násobně, ne-li řádově zvyšuje.

Naše modely nesdělují, že bezpečnost je, například 3,98877665, podobně jako onen počítač ve známé knize Stopařův průvodce po galaxii, že smysl všeho je 42. Představa, že něco, čeho je o desetinu procenta více, je automaticky lepší, i když statistická chyba je deset procent, je nebezpečným vítězstvím manipulace nad zdravým rozumem i nad dobrým vzděláním.

7. Hledání dalšího kroku

Poznání situace, pochopení a vhled do ní jsou předpokladem správného rozhodnutí o dalším možném kroku. Jsou podmínkou nutnou, ovšem zdaleka nikoliv postačující. Všechno se musí umět a hledání dalšího kroku je klíčovou dovedností vedoucí k lepší podobě našeho okolí.

 

7.1 Znalosti a dovednosti

Bavíme-li se o využití získaných informací pro potřeby rozhodování, je třeba se zamyslet nad časovými konstantami. Učení znamená přijímat informační tok v bitech za sekundu, extrahovat potřebný informační obsah a vytvářet znalosti ve formě různých variant možného vývoje situace, nejlépe formou multi-modelů – co se stane, když?, a jak na nastalou situaci reagovat.

Probíhá-li učení soustavně, vytvořené multi-modely postupně pokryjí celou oblast očekávaných situací a lze říci, že jejich vzájemnou kombinací nebo chytrým přepínáním jsme schopni rozumně řešit i velmi komplikované situace, pokud ovšem nepřiletí černá labuť [11]. Ukázkou může být hokejový tým, který má nacvičené standardní situace, má k dispozici detailní analýzu protihráčů včetně jimi používaných strategií a v rámci zápasu zkouší různé taktiky, které by mohly zabrat.

Pokud se však prostředí rychle mění, nebo pokud se objeví doposud nepoznané chování, je třeba si rychle vytvořit nový použitelný model. To vyžaduje čas, protože informace se šíří sekvenčně v bitech za sekundu. Než získáme patřičný informační obsah zachycující model nové situace, je třeba přejít do vyčkávacího módu a minimalizovat možné ztráty. Znalosti managementu, který nemusí čekat na doporučení konzultačních firem, se projeví v rychlosti a kvalitě jeho rozhodovacích procesů [7] právě ve stavu časové tísně. Tyto okamžiky jsou často rozhodující pro úspěšné zvládání neočekávaných dynamických situací.

Je možno říci, že i náš mozek postupuje podobně. Při nutnosti rychlého rozhodování jsou využity dráhy neuronů, které se v minulosti osvědčily. Uložené znalosti jsou paralelní a redundantní. Když selžou, člověk se poučí a svůj model řešení dané situace si postupně vylepší.

7.2 Krok vpřed, krok vzad

Při dobrém rozhodování o budoucích krocích je třeba mít na paměti zásadní rozdíl mezi vhledem a propočítáváním variant. Je důležité, abychom zejména v kritických situacích, kterým jsme vystaveni, intuitivně sledovali ty správné kroky, protože na dlouhé propočty a analýzy není čas.

Při řešení situace platí více, než kdy jindy ono okřídlené hic Rhodos, hic salta, ale to neznamená, že se soustředíme jenom na tady a teď a vyženeme z hlavy vše, co se zatím ukázalo nepoužitelné. Situace se mění každým okamžikem a najednou se objeví příznivá chvíle a my už jsme dříve nepoužitelný nápad zapomněli. Známe to všichni. Jen co cokoliv v rámci bohulibého úklidu vyhodíme a konečně se toho zbavíme, vzápětí to potřebujeme, přesto, že jsme situaci vyhodnotili, že už to nebudeme nikdy potřebovat.

Další důležitou dovedností při rozhodování je schopnost učinit krok vzad. S tím se pojí umění počkat si a odolat evolučnímu nastavení, které nás nutí využít, co se nám nabízí právě tady a teď. Aktuální možnosti se nám vždy zdají atraktivnější než ty budoucí, které jsou pro nás jaksi vzdálené a mlhavé. Připomeňme si, kolik z nás si umí odložit spotřebu, počínaje nejlepším soustem, přes nákupní chování a konče vzdáním se některých slastí, které mohou časem citelně poškodit naše zdraví. Uveďme si jako příklad smutný osud opic, které nedokázaly pustit ořech, pro který sáhly hrdlem láhve a pěst svírající ořech už nedokázaly z lahve vytáhnout. Někdy je prostě dobré si počkat a manévrovat dozadu.

Zvláštní dovedností při rozhodování je schopnost rozlišovat mezi snadnými a náročnými nebo lehkými a těžkými rozhodnutími. Následně pak umět snižovat počet těch složitých, náročných a těžkých. Snažme se o kroky, které nevedou nutně k situacím, které jsou tak říkajíc na hraně, kdo z koho nebo hop nebo trop. To je možná zábavné při hře, zvedá to adrenalin, ale ne v životních situacích, v nichž jde o lidské osudy, zdraví a životy.

Krok vzad má v době složitých počítačových modelů a umělé inteligence jeden velice důležitý význam. Mějme například model předpovědi počasí, který je přirozeně určen k tomu, aby nám pomohl s předpovědí pro nejbližší hodiny a dny. Představme si možnost, že ho pustíme pozpátku v čase. Můžeme tak porovnat jeho předpověď na včerejšek s tím, co jsme včera viděli na obloze. Nebo mu můžeme vrátit včerejší data a porovnávat jeho předpovědi on-line pohledem na oblohu.

Krok vzad do jistoty je lepším řešením, než podlehnout iluzi, že známe budoucnost a ta nám připadá stejně jistá jako minulost. Jestli je oběd zadarmo otcem, pak je jistota budoucnosti matkou podvodu a mnoha nešťastných lidských, rodinných i společenských osudů. Když už není možné se konfliktní situaci vyhnout, je třeba mít na paměti, že moudrost spočívá v umění být vítězem vždy jen tak trochu, na půl... Naše kroky by tomu měly odpovídat.

Dobrou osvědčenou metodou jsou kroky, které jsou nabídkami, které nelze odmítnout, a vedou k sérii výměn určitých hodnot. Ze situace, která hrozí zničujícím konfliktem, se dá trochu upustit pára.

8. Závěr

Každý nový krok v sobě integruje všechny naše předchozí znalosti a zkušenosti. Často se uvádí metafora - do stejné řeky dvakrát nevstoupíš - a všichni si podvědomě představíme, jak řekou protéká pokaždé jiná voda. Ale to by nevadilo, stejně řeku vnímáme na vyšší rozlišovací úrovni a nejsme schopni v ní rozpoznat dílčí detaily. Kde je však velká změna jsme my sami – druhý vstup do téže řeky je jiný, protože již máme zkušenosti z prvního vstupu.

Podobnou myšlenku uváděl i dirigent Jiří Bělohlávek, když říkal, že pokud skladbu diriguje podruhé, je to úplně jiná práce, protože má již za sebou její první nastudování a může se lépe soustředit na větší detail. To je také důvodem, proč muzikanti stále dokola přehrávají jednu a tu samou skladbu, protože učení se neobejde bez opakování.

Osvědčený způsob opakování využívají i moderní technologie, kdy cvičení pilotů či dispečerů probíhá na speciálních simulátorech, kde jsou jim předkládány stále složitější úlohy, na které musí rychle reagovat. Neustálým opakováním se zvyšuje jejich pozornost, profesní zdatnost i osobní odolnost. Nicméně v reálu je každá situace jedinečná a i důkladně připravený člověk může mít pokaždé jinou psychickou kondici a tím i různé reakce.

Uveďme si malou rekapitulaci, jak přistupovat k neočekávané situaci:

• vymezení situace - pečlivé stanovení hranic situace, zejména pokud se týká různého vnímání jejího vnitřního a vnějšího prostředí, hranic známého a neznámého a pečlivého rozlišení aktivních a pasivních oblastí v jejím prostředí.
• reakce na změny prostředí - nalezení, sledování, vyhodnocování a evidence změn ve vnitřním i vnějším prostředí situace z hlediska kvality jejich zpětných vazeb, posunů charakteristik (G, M, P) a jejich následné ovlivňování a utváření, tam, kde je to možné, včetně vyvolávání nových změn.
• pojmenování základních a klíčových hodnot - určení jejich charakteristik, tedy formy, obsahu a smyslu.
• odhad prahů a stropů - sledování a vyhodnocování stupně složitosti či komplexity situace, výše a dynamiky růstu nákladů na udržení této složitosti a určení jejich vlivu na celkovou dynamiku organizace.
• vytváření paměti - pečlivé sledování a zaznamenávání si historických událostí včetně interpretací v nejširším možném okolí, v různých formách s rozdílnou úrovní přijatelnosti a srozumitelnosti.

Některá rozhodnutí jsou jednoduchá a snadná, některá jsou složitá a náročná. Jednou z klíčových dovedností je zachovat si chladnou hlavu a potlačit vlastní ego a emoce. Účinnost je lepší než okázalost, jednoduchost je lepší než složitost. Hledejme v každé situaci užitečné a jednoduché kroky. Smiřme se s vlastními chybami, protože jsme jenom lidé a chybovat je lidské. Odpovědnost je povinností a zdrženlivost s pokorou je ctností. Zdržme se přílišné nápaditosti, podnikavosti a riskování.

Závěrem si dovolujeme předložit v duchu výše uvedené epistemické skromnosti až pokory několik myšlenek, které nejsou odpovědí na tradiční otázku, co dělat, ale spíše na její doplněk, co nedělat při řešení nastalé situace:

• Nepodléhejme kouzlu nadměrného labilního, nepevného a křehkého růstu (mělo by padnout vše neživotaschopné, dokud to je malé). 
• Neopakujme chyby a nepředávejme moc nad našimi osudy a životy lidem, kteří už jednou nebo dokonce opakovaně selhali (eliminujme za všech okolností deprivanty). 
• Nedůvěřujme tomu, že dlouhodobé řízení rizikových projektů zvládnou lidé, kteří jsou orientováni na výkon nebo dokonce odměňováni podle krátkodobého výkonu.
• Nedopouštějme v žádném případě systematickou privatizaci zisků a socializaci ztrát.
• Nepokoušejme se optimalizovat komplexní jevy (pokud možno je kompenzujme a vyvažujme jednoduchostí).
• Neprohlubujme dluhy tím, že budeme půjčovat zadluženým (lépe je dluhy odpustit za kompenzaci určitého výkonu).
• Neobnovujme skutečnou důvěru tam, kde ji nelze ani vytvořit (hledejme důvěryhodnost u druhých a utvářejme vlastní).
• Neplakejme nad rozbitými vejci a rozlitým mlékem, ale pokusme se uvařit alespoň trochu jedlou omeletu (každý problém představuje příležitost).
• Buďme si vědomi toho, že neexistuje bezpečná situace, kdykoliv se může něco nepříznivého stát.
• V každém kroku je třeba něco udělat pro snížení pravděpodobnosti nepříznivého vývoje a vytvářet nástroje pro jeho zvládnutí.
• Buďme si vědomi toho, co nám v dané situaci prospívá a co nám škodí (eliminujme postupně škodlivé postupy a vracejme se k těm prospěšným).
• V každé situaci hledejme kolem sebe pevné sítě osobních, rodinných, zájmových a dalších vztahů. Pečujme o ně, pokud jsou naším zájmům příznivé, a buďme ostražití a respektujme je, pokud jim nakloněny nejsou.
• Jakékoliv kroky v dané situaci činíme, usilujme o to, aby z nich bylo patrné, že jsou to kroky bytostné, kroky autentické, vycházející z nás samých a z našeho přesvědčení o jejich správnosti. Mohou být samozřejmě chybné, ale nikdy by neměly být nedůvěryhodné, falešné a manipulativní.

Popsané přístupy řešení jsou určitou formou přemýšlení, jak správně danou situaci vyhodnotit z co nejvíce úhlů pohledu. V této souvislosti je dobré si připomenout „Nashovo equilibrium“ [13], které může v dobách umělé inteligence přinést inspiraci při hledání budoucích kroků ve velmi komplikovaných situacích.

V publikaci [8] bylo dokázáno, že fyzika je nejbohatší v 5 dimenzionálním prostoru. Podobně hovoří i Kabala, která kromě 3D souřadného systému plus časového rozměru zavádí nový rozměr duchovna, který si v prvním přiblížení můžeme představit jako děj příběhu. Čísla jsou určena pro kvantitativní vyjadřování, písmena pro kvalitativní porozumění při rozjímání nad budoucími kroky řešení nastalých situací v duchu Exupéryho modlitby [16] (viz Příloha).

Nakonec si připomeňme poučku z kreativního odvětví, že originalita nespočívá v tom, že nikoho nenapodobujete, ale že vás nelze napodobit. Kdo v životě nic nepohnojil, nemůže očekávat dobrou úrodu, což znamená, že zkušenost je nesdělitelná, nepřenositelná a v rámci evoluce ji musíme pokaždé získávat sami a to jak chybami vlastními, tak i těch druhých, které jsou však pro nás méně bolestivé.

9. Příloha: ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY – MODLITBA

Neprosím o zázrak - Pane, nýbrž o sílu pro všední den. Nauč mne umění

malých kroků. Učiň mne důvtipným a vynalézavým, učiň mne jistým, abych

si uměl správně rozdělit čas. Daruj mi jemný postřeh, abych pochopil,

co je prvořadé a co druhořadé. Prosím o sílu pro kázeň a míru, abych

životem jen neproklouzával, ale abych si běh dne rozumně rozdělil,

abych si všiml záblesků světla a výšin a abych si alespoň tu a tam

našel čas pro kulturní prožitek. Dej mi poznat, že blouznění, ať o

minulosti nebo budoucnosti, nepomáhá dál. Pomoz mi, abych to nejbližší

činil co nejlépe a nynější chvíli poznal jako nejdůležitější.

 

Ochraň mne před naivní vírou, že v životě musí jít všechno hladce.

Daruj mi střízlivé poznání, že těžkosti, porážky, neúspěchy a zvraty

jsou samozřejmým doplňkem života, kterým rosteme a zrajeme.

 

Připomeň mi, že srdce často stávkuje proti rozumu. Pošli mi v pravou

chvíli někoho, kdo má odvahu říci mi pravdu v lásce. Dej mi denní chléb

pro tělo a duši, projev tvé lásky, přátelskou ozvěnu a alespoň občas

prožitek, že mne někdo potřebuje.

 

Vím, že se mnohé problémy vyřeší tím, že se nic nedělá, dej mi, abych

uměl čekat. Chtěl bych také tebe a jiné nechat vymluvit. Nejdůležitější

věci si člověk neříká sám sobě, jsou mu řečeny.

 

Víš, jak velice potřebujeme přátelství. Dej, abych této nejkrásnější,

nejobtížnější, nejriskantnější a nejjemnější věci života dorostl.

Propůjč mi nutné vnuknutí, abych ve správném okamžiku odevzdal balíček

dobra, se slovy nebo bez nich, na správném místě.

 

Ochraňuj mne před strachem, že bych mohl zmeškat život. Nedávej mi, co

si přeji, ale co potřebuji. Nauč mne umění malých kroků.

10. Literatura

[1] https://www.researchgate.net/publication/362325180_Cestami_slozitosti

[2] Kauffman S.: Čtvrtý zákon – cesty k obecné biologii, Paseka, 2004.

[3] Sun-c´: Umění války, B4U Publishing, 2008.

[4] Mandelbrot B: Fraktalista, Argo, 2014.

[5] Svítek M.: Information Physics, Elsevier, 2021

[6] Bárta M.: Sedm zákonů, Jota, 2020.

[7] Moos P., Novák M., Votruba Z.: Parametric Sensitivity in Decision Making Process, NNW 1/2020, pp 45-53.

[8] Svítek M., Kosheleva O., Kreinovich V.: Why Five Stages of Solar Activity, Why Five Stages of Grief, Why Seven Plus Minus Two: A General Geometric Explanation, UTEP-CS-22-101, 2022.

[9] https://mentallyfit.global/en/programs/#team

[10] Gödel K.: Úplnost a neúplnost, Kanina, Plzeň, 2015.

[11] Taleb N. N.: Černá labuť: Následky vysoce nepravděpodobných událostí, Paseka 2011.  

[12] Žák L.: Formování systémů bezpečnosti organizací, disertace, Moskva 2012.

[13] https://corporatefinanceinstitute.com/resources/economics/nash-equilibrium-game-theory

[14] Votruba Z.: Spolehlivost informačního výkonu, ČVUT, 2005, ISBN 80-01-03186-1.

[15] Dunbarovo číslo – Wikipedie (wikipedia.org)

[16] www.citaty.estranky.cz - ÚRYVKY Z MÝCH OBLÍBENÝCH KNÍŽEK - Antoine de Saint-Exupéry - Modlitba

České novinky1.eu